利益分配考驗(yàn)北方稀土整合步伐
作為北方稀土整合龍頭的包鋼集團(tuán)是央企，那么在整合中進(jìn)入這個(gè)序列的成員公司也將屬于央企性質(zhì)。地方企業(yè)搖身變?yōu)檠肫螅娑鴣?lái)的就是企業(yè)稅收的歸屬，特別是跨地區(qū)整合，更容易引發(fā)中央和地方的利益之爭(zhēng)。
南北稀土整合的步伐正在不斷加快。
今年4月，包鋼稀土的有關(guān)人士在接受記者采訪時(shí)曾表示，以包鋼稀土公司為主體的北方稀土企業(yè)整合已進(jìn)入收官階段。持續(xù)了快一年的企業(yè)整合工作最快有望在年內(nèi)完成。6月，動(dòng)作緩慢的南方稀土整合步伐也有了加快的跡象，廣東省政府表示，到2013年底，將通過(guò)聯(lián)合、并購(gòu)、合資等市場(chǎng)化手段，由廣東省稀土產(chǎn)業(yè)集團(tuán)完成對(duì)廣東省內(nèi)現(xiàn)有稀土采選、冶煉分離企業(yè)的整合，集團(tuán)基本實(shí)現(xiàn)對(duì)稀土資源的集中經(jīng)營(yíng)管理，并成為國(guó)家重點(diǎn)發(fā)展的大型稀土企業(yè)集團(tuán)�！ � 對(duì)我國(guó)的稀土行業(yè)來(lái)說(shuō)，整合的必要性不言而喻。而在整合過(guò)程中存在的一些現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，對(duì)行業(yè)整合的影響也不容小覷。
這一點(diǎn)，在北方稀土整合的過(guò)程中已經(jīng)有所顯現(xiàn)。
區(qū)內(nèi)整合順利推進(jìn)
2002年10月，內(nèi)蒙古就召開了中國(guó)北方稀土（集團(tuán)）股份有限公司籌備組成立大會(huì)，計(jì)劃在2003年5月北方稀土集團(tuán)掛牌成立，但該計(jì)劃最終沒(méi)能實(shí)現(xiàn)。
今年3月，內(nèi)蒙古重新制定了《中國(guó)北方稀土（集團(tuán)）高科技股份有限公司組建方案（征求意見(jiàn)稿）》并得到了工信部的批復(fù)。工信部的批復(fù)意見(jiàn)表明，原則同意《組建方案》提出的稀土企業(yè)集團(tuán)組建步驟，并要求包鋼稀土盡快完善該方案。
北方稀土集團(tuán)組建計(jì)劃再次啟動(dòng)，內(nèi)蒙古為這一刻苦苦等待了十年。
在這十年里，中國(guó)稀土行業(yè)發(fā)生了很大的變化，而最顯著的變化就是稀土行業(yè)的政策和措施密集的出臺(tái)。這些政策和措施不僅為中國(guó)北方稀土整合提供了政策支撐，也加快了北方稀土集團(tuán)組建的步伐。
從2002年起，內(nèi)蒙古自治區(qū)確立了“稀土專營(yíng)”的發(fā)展思路，形成“由包鋼統(tǒng)一開采、統(tǒng)一選礦、統(tǒng)一冶煉、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)和管理的稀土冶煉分離專營(yíng)工作體制”，這為包鋼稀土的發(fā)展壯大提供了有利條件。
2003年，包鋼稀土成為包頭華美稀土高科有限公司的第一大股東，并于2011年全資收購(gòu)了華美公司。之后，包鋼稀土又將包頭京瑞新材料有限公司、淄博稀土高科技有限公司攬入懷中。
2009年，包鋼稀土收購(gòu)了北京三吉利公司44%的股權(quán)。包鋼稀土希望通過(guò)這樣的整合淘汰，通過(guò)收購(gòu)和重組，讓自身變得更強(qiáng)大。
2011年5月，內(nèi)蒙古將包鋼稀土列為內(nèi)蒙古境內(nèi)稀土行業(yè)整合的主力，對(duì)已列入整合淘汰范圍的35戶稀土上游企業(yè)進(jìn)行重組合作、補(bǔ)償關(guān)閉和淘汰關(guān)停。
而從2011年下半年開始，內(nèi)蒙古稀土的行業(yè)整合之路進(jìn)入了快車道，包鋼稀土作為整合主力得到了強(qiáng)化。
區(qū)外整合重在聯(lián)合
根據(jù)《組建方案》和工信部的批復(fù)意見(jiàn)，即將組建的北方稀土集團(tuán)將由內(nèi)蒙古包鋼集團(tuán)公司牽頭，聯(lián)合甘肅稀土集團(tuán)公司，吸收四川、江西、山東等地骨干企業(yè)共同發(fā)起設(shè)立。
“推進(jìn)北方稀土集團(tuán)的組建的手段有兩種，一是聯(lián)合，二是吸收�！睒I(yè)內(nèi)人士徐棟認(rèn)為：“聯(lián)合主要是指甘肅稀土集團(tuán)而言，吸收主要是散落在各地的以輕稀土分離和深加工企業(yè)�！�
從地緣、歷史和經(jīng)濟(jì)往來(lái)上看，甘肅境內(nèi)的稀土企業(yè)是包鋼稀土爭(zhēng)取的首要目標(biāo)。甘肅稀土新材料股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“甘肅稀土”）是甘肅稀土集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股公司，甘肅稀土沒(méi)有自己的稀土礦，從1990年起就利用包鋼稀土的精礦進(jìn)行稀土分離。甘肅稀土集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)在于稀土分離和稀土產(chǎn)品的深加工，年處理稀土精礦能力為3萬(wàn)噸，稀土分離能力為2萬(wàn)噸，是北方第二大稀土生產(chǎn)企業(yè)。
稀土礦成為包鋼稀土和甘肅稀土集團(tuán)之間聯(lián)系的主要紐帶，兩個(gè)企業(yè)之間有說(shuō)不盡的“恩怨情仇”。2008年，包鋼稀土、甘肅稀土以及內(nèi)蒙古高新控股有限公司、包頭華美稀土高科有限公司等單位聯(lián)合籌
建了內(nèi)蒙古包鋼稀土國(guó)際貿(mào)易有限公司，其中包鋼稀土持股55%，甘肅稀土持股3%，新公司的主要作用之一就是整合北方的稀土企業(yè)。但由于全球金融危機(jī)的到來(lái)，雙方的“合作”停步不前，第一次整合暫告失敗。
隨后，包鋼稀土等到的是甘肅稀土的IPO計(jì)劃。從2009年起，甘肅稀土就開始謀劃上市，并向中國(guó)證監(jiān)會(huì)遞交了申請(qǐng)書。2012年2月，甘肅稀土的名單出現(xiàn)在終止審查企業(yè)的名單中，上市計(jì)劃告吹。這為包鋼稀土重新聯(lián)合甘肅稀土提供了機(jī)會(huì)。
從產(chǎn)業(yè)影響力上看，包鋼稀土和甘肅稀土一旦聯(lián)手，北方稀土集團(tuán)可以說(shuō)“基本完成”。而要進(jìn)一步強(qiáng)化影響力和集中度，體現(xiàn)控制力和影響力，則要盡可能吸收更多的輕稀土企業(yè)“入伙”。
“要吸收山東、江西、四川等地的稀土企業(yè)加入到北方稀土集團(tuán)，重點(diǎn)對(duì)象就是包鋼稀土在外地的子公司、參股公司，以及這些公司的產(chǎn)業(yè)協(xié)同企業(yè)。”徐棟認(rèn)為。
早在2003年，淄博包鋼靈芝稀土高科技股份有限公司成為包鋼稀土的子公司。在江西地區(qū)，信豐包鋼新利稀土有限公司、全南包鋼晶環(huán)稀土有限公司成為包鋼稀土的相對(duì)控股子公司，贛州晨光稀土新材料有限公司成為包鋼稀土的合資公司。這些公司都是當(dāng)?shù)毓歉上⊥疗髽I(yè)，具有較強(qiáng)的市場(chǎng)號(hào)召力，他們進(jìn)入北方稀土集團(tuán)基本沒(méi)有懸念，而且這些企業(yè)的關(guān)聯(lián)企業(yè)也將是重點(diǎn)吸收的對(duì)象。
利益分配成整合最大障礙
分析人士認(rèn)為，第一次北方稀土集團(tuán)組建擱淺，其重大失誤在于不同地區(qū)之間、不同企業(yè)之間的利益分配沒(méi)能達(dá)成一致。此次重新組建北方稀土集團(tuán)，必須從中吸取教訓(xùn)。
“組建北方稀土集團(tuán)是中國(guó)稀土產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，組建過(guò)程中需要克服的困難很多，其中最大的難點(diǎn)就是如何協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各成員之間的利益�！毕⊥列袠I(yè)分析師杜帥兵認(rèn)為。
包鋼集團(tuán)是央企，一旦承擔(dān)組建北方稀土集團(tuán)的重任，那么進(jìn)入這個(gè)序列的成員公司也將屬于央企性質(zhì)。地方企業(yè)搖身變?yōu)檠肫�，迎面而�?lái)的就是企業(yè)稅收的歸屬，特別是跨地區(qū)整合，容易引發(fā)中央和地方的利益之爭(zhēng)。
地方政府對(duì)納稅大戶有很大的依賴性，如果地方企業(yè)納入到國(guó)有企業(yè)，必將減少地方政府的稅收。而一旦北方稀土集團(tuán)的組建陷入到中央和地方的利益博弈，利益分配問(wèn)題糾纏不清，或?qū)⒅氐府?dāng)年覆轍。
另外，甘肅稀土集團(tuán)是“聯(lián)合”的身份，是松散的聯(lián)合體還是緊湊的管理型？吸收進(jìn)來(lái)的稀土企業(yè)又是什么樣的身份？這些都將再次影響到北方稀土集團(tuán)組建的進(jìn)程。
不管是哪種關(guān)系，都需要一個(gè)合理的利益設(shè)計(jì)，在保證稀土資源整體利益最大化的同時(shí)，又能確保不同成員企業(yè)之間、不同地區(qū)之間利益達(dá)到均衡，從而推動(dòng)北方稀土行業(yè)的長(zhǎng)期有序可持續(xù)發(fā)展。
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