8月13日消息 近年江銅通過資本市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)多元化，引發(fā)管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制的深層次轉(zhuǎn)變，激活了企業(yè)的創(chuàng)新力和競(jìng)爭(zhēng)力，為我國(guó)銅工業(yè)轉(zhuǎn)型改制提供了生動(dòng)的樣板。
２００９年，在產(chǎn)量大幅增加的情況下，江銅成本費(fèi)用較上年降低２億多元。今年上半年，江銅運(yùn)營(yíng)成本再次下降，噸礦成本較去年實(shí)際降低１２．９８％，銅精礦金屬成本較上年實(shí)際降低５％，陰極銅加工成本降低１．８５％。
多元產(chǎn)權(quán)喚醒資本活力產(chǎn)權(quán)多元化，被視為加速推進(jìn)國(guó)企改革的深層動(dòng)力。早在１９９７年，江銅就敲開了香港、倫敦資本市場(chǎng)的大門，實(shí)現(xiàn)了投資主體的多元化，從而有效轉(zhuǎn)化了國(guó)企產(chǎn)權(quán)機(jī)制，并建立起與之相適應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)。
隨后幾年，江銅舞動(dòng)資本之翼，在境內(nèi)外資本市場(chǎng)一路凱歌�！笆晃濉逼陂g，江銅通過增發(fā)Ｈ股、非公開發(fā)行Ａ股、公開發(fā)行分離交易可轉(zhuǎn)債，累計(jì)募集發(fā)展資金超過１２６億元。特別是２００８年江銅成功發(fā)售６８億分離交易可轉(zhuǎn)換債券，全部有效資產(chǎn)成功上市，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)證券化。
股權(quán)多元化、資產(chǎn)證券化，進(jìn)一步明晰了國(guó)有資產(chǎn)的價(jià)值。２００５年至２００９年，江銅集團(tuán)凈資產(chǎn)由４３億元增加到２６５億元，增長(zhǎng)５倍多。另據(jù)江銅年報(bào)披露，２００９年江銅集團(tuán)以４２．４１％的股權(quán)控制了市值３８０億元的總資產(chǎn)，相當(dāng)于以一個(gè)江銅的投入，控制、影響和帶動(dòng)了兩個(gè)江銅的發(fā)展。
江銅通過資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，有力發(fā)揮了國(guó)有資產(chǎn)以小控大的影響力和帶動(dòng)力。在此基礎(chǔ)上形成的公司治理結(jié)構(gòu)，保證了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的充分自主權(quán)，保證了利益相關(guān)方對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)施有效監(jiān)督，從而加速了現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和完善。
多元產(chǎn)權(quán)喚醒江銅資產(chǎn)的無限活力。２００９年，江銅以整體上市為契機(jī)，重組內(nèi)部企業(yè)，充分盤活經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)和存量資產(chǎn)，通過注銷２０家企業(yè)法人，合并１３家業(yè)務(wù)相同或類似的企業(yè)，與主業(yè)密切相關(guān)的企業(yè)得到扶持和發(fā)展，另一些與無關(guān)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)陸續(xù)退出市場(chǎng)。
按照集約發(fā)展方式優(yōu)化資源配置是江銅資產(chǎn)活力的一大體現(xiàn)。無論是礦山板塊的發(fā)展、冶煉板塊的擴(kuò)能，還是加工板塊的增產(chǎn)，江銅都以最少的投入提升了原有資產(chǎn)的增值效益。目前，江銅冶煉綜合產(chǎn)能達(dá)到９０萬噸，繼續(xù)保持國(guó)內(nèi)同行業(yè)規(guī)模效益第一的霸主地位。２００９年，在平均銅價(jià)同比上年下降２９％的情況下，江銅凈利潤(rùn)增加２．８１％，在此基礎(chǔ)上，今年上半年江銅利稅總額比去年同期又增長(zhǎng)４０％以上。
此外，江銅針對(duì)我國(guó)銅工業(yè)礦產(chǎn)資源短缺的困局，堅(jiān)定資源戰(zhàn)略，在所屬礦山實(shí)施挖潛擴(kuò)產(chǎn)，同時(shí)，實(shí)施走出去戰(zhàn)略，聯(lián)合央企并購海外資源，一定程度上緩解了國(guó)內(nèi)銅資源不足的發(fā)展瓶頸。目前，江銅銅資源控制總量增加到１５００萬噸，并且間接地控制了１０００多萬噸的銅資源儲(chǔ)量，成為國(guó)內(nèi)發(fā)展后勁最強(qiáng)的銅業(yè)公司。
機(jī)制轉(zhuǎn)變激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力建立面向市場(chǎng)的體制和機(jī)制是國(guó)企改革的主要任務(wù)。２００５年，江銅在江西和國(guó)內(nèi)銅工業(yè)企業(yè)中，銷售收入率先突破２００億元大關(guān)。隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，原有的管理體制和運(yùn)營(yíng)機(jī)制已不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的要求�！案母锕芾眢w制與機(jī)制，調(diào)整組織機(jī)構(gòu)”成為江銅在“十一五”規(guī)劃期間的一大主題。
改革原有的體制機(jī)制，其實(shí)質(zhì)就是改變計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制遺留下來的與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不相適應(yīng)的體制和機(jī)制。２００５年，隨著公安、學(xué)校移交工作全部結(jié)束，江銅完成了企業(yè)社會(huì)化職能的剝離。輕裝上陣的江銅公司又著手體制機(jī)制的轉(zhuǎn)換和組織機(jī)構(gòu)的變革。
針對(duì)生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大后管理體制機(jī)制中最為突出的瓶頸，江銅首先在采購和營(yíng)銷環(huán)節(jié)進(jìn)行流程再造。江銅將原料部、營(yíng)銷部、期貨部、進(jìn)出口公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行合并，組建了貿(mào)易事業(yè)部，統(tǒng)籌供應(yīng)、生產(chǎn)與銷售關(guān)系，使得市場(chǎng)反映更加迅速、協(xié)同效益更加顯著；材料供應(yīng)方面建立了供應(yīng)商選擇、采購業(yè)務(wù)執(zhí)行、采購過程審核“三權(quán)分立”的管理體制和運(yùn)行機(jī)制。
真正推動(dòng)江銅改革步入深水區(qū)的，是２００８年的整體上市。在此前后，江銅的管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制發(fā)生了革命性變化。江銅聘請(qǐng)國(guó)際著名的咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)管理體制和運(yùn)營(yíng)機(jī)制進(jìn)行全方位診斷，隨后陸繼出臺(tái)一系列強(qiáng)有力的改革措施。
２００９年７月，江銅進(jìn)行了有史以來力度最大的一次機(jī)構(gòu)改革。按照戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，江銅優(yōu)化管理流程，實(shí)行扁平化管理，在不到一個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，公司總部機(jī)關(guān)部門由３０個(gè)減為１８?jìng)�(gè)，工作人員由４４９人減少至２００人。
此次改革根除了江銅“機(jī)關(guān)定位不明確、管理機(jī)構(gòu)龐大、管理層級(jí)多、協(xié)同能力不強(qiáng)”等“大企業(yè)病”，按照戰(zhàn)略導(dǎo)向和精干高效的原則，江銅建立起精簡(jiǎn)高效的扁平化的組織架構(gòu)。緊接著，江銅各二級(jí)單位定崗定編、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和管理流程優(yōu)化工作全面展開，目前正加緊進(jìn)行。
與此同時(shí)，江銅的生產(chǎn)要素也進(jìn)行了充分整合。按照２００７年制定的“精簡(jiǎn)高效”措施，江銅二級(jí)單位德興銅礦、貴溪冶煉廠、武山銅礦等單位，以２００６年定員人數(shù)為基準(zhǔn)，在企業(yè)內(nèi)部盤活人力資源，從２００６年到２００９年，江銅銷售收入增長(zhǎng)７８％，但員工總數(shù)沒有增加，生產(chǎn)效率顯著提高。
運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新提升競(jìng)爭(zhēng)力江銅通過多次資產(chǎn)上市，形成了股權(quán)清晰、產(chǎn)權(quán)多元的公司體制，從而推動(dòng)了運(yùn)營(yíng)機(jī)制的創(chuàng)新，增強(qiáng)了企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，提升了綜合競(jìng)爭(zhēng)力。
為提高資金使用效率，江銅逐步整合物流、財(cái)務(wù)等公共服務(wù)體系。隨著管理機(jī)構(gòu)的調(diào)整，江銅取消了原料采購、產(chǎn)品銷售、材料設(shè)備采購的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一歸口江銅財(cái)務(wù)公司管理，提高了資金效率，防范了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。２００６年組建財(cái)務(wù)公司以來，已經(jīng)發(fā)展成為公司重要的金融平臺(tái)和結(jié)算中心，每年創(chuàng)造幾千萬元的利潤(rùn)。
江銅供應(yīng)鏈的整合帶來了豐厚了回報(bào)。材料、備件和設(shè)備等物資的集中采購，大步伐推進(jìn)了江銅的國(guó)產(chǎn)化水平。僅材料、備件的國(guó)產(chǎn)化，江銅每年可節(jié)約采購成本２０００萬元以上，并且縮短了采購周期，優(yōu)化了供應(yīng)渠道，扭轉(zhuǎn)了某些材料備件國(guó)外壟斷的不利局面，為公司戰(zhàn)略采購打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在國(guó)產(chǎn)化的進(jìn)程中，江銅與國(guó)內(nèi)大型裝備制造商、供應(yīng)商通力協(xié)作，促進(jìn)了國(guó)產(chǎn)設(shè)備的升級(jí)，帶來巨大經(jīng)濟(jì)效益，德興銅礦１３萬噸／日擴(kuò)產(chǎn)項(xiàng)目的球磨機(jī)、半自磨機(jī)、３５Ｍ３電鏟等關(guān)鍵設(shè)備以先進(jìn)適用為原則，實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)采購，為江銅節(jié)約了６億元投資。國(guó)內(nèi)一批裝備制造企業(yè)也由此提高了自身的科研水平和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。
隨著公司規(guī)模的日益擴(kuò)大，基礎(chǔ)管理的要求日益提高。江銅步步為營(yíng)，從現(xiàn)場(chǎng)管理到制度管理，從定額管理到精細(xì)化管理，從市場(chǎng)管理到風(fēng)險(xiǎn)管理，不斷夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)。
２００８年，江銅成立風(fēng)控內(nèi)審部，著手全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)。風(fēng)控內(nèi)審部以運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理為重點(diǎn)，在貿(mào)易事業(yè)部和材料設(shè)備部試點(diǎn)運(yùn)營(yíng)，純粹風(fēng)險(xiǎn)的防范能力顯著增強(qiáng)。
正是由于企業(yè)管理機(jī)制體制的創(chuàng)新，帶來了江銅戰(zhàn)略管理、專業(yè)管理和基礎(chǔ)管理的升級(jí)，江銅獨(dú)具特色的管控模式逐步形成，并形成管理輸出的能力，為企業(yè)并購資產(chǎn)后管理方式的移植和融合打下深厚基礎(chǔ)，同時(shí)增強(qiáng)了公司的管理水平。
